Quelques semaines avant son départ en tant que Président du directoire de la SNCF, Guillaume Pepy a dressé le bilan de la transformation numérique du groupe lors d'une conférence du G9+. Malgré les difficultés et les échecs numériques, le patron du rail français reconnait le potentiel "vertigineux" du digital pour les industriels.
Soulignant les réussites et les échecs, le patron de la SNCF est revenu sans tabou sur le chantier de la transformation du groupe, quelques semaines avant la prise de fonction de son successeur Jean-Pierre Farandou. L’aventure digitale du transporteur débute dans les années 2000 avec le lancement de la vente de billets sur internet. Un pari réussi. Quelques années plus tard, OUI.sncf figure parmi les e-commerçants français les plus importants en témoignent ses performances réalisées lors du Black Friday notamment.
Pour autant, sur la voie de la transformation numérique, le chemin est sinueux. « Nous sommes nous-même, la Direction Générale, des obstacles et des ralentisseurs au changement, et ce même si nous nous voyons comme des transformateurs extraordinaires », confie Guillaume Pepy, Président du directoire de la SNCF. À ces barrières s’ajoute le fait que le digital est un « domaine souvent en marge de l’IT et de l’entreprise », rapportent nos confrères de ZDNet. Loin d’être inclusif, le numérique semble plutôt avoir divisé les équipes du groupe ferroviaire. « 95 % de la boite avait la sensation d’être reléguée dans l’ancien monde », rapporte le patron de la SNCF.
Des contraintes multiples
De plus, les temps d’exécution généralement courts des projets numériques vont à l’encontre des projets de planification et d’allotissement propres à un industriel comme la SNCF. « Les projets digitaux ont des durées de vie courtes et pas mal de projets digitaux ont été au tapis parce qu’ils n’avaient pas de temps pour croitre », regrette Guillaume Pepy. Pour autant appliquer le modèle managérial des entreprises du numérique comme Google ou Facebook — établi autour d’un cœur de métier et d’une branche R et D pour faire court — n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît.
« Faire du Explore à côté du Core, c’est aller vers deux boites distinctes. Et marier les deux est très difficile », diagnostique-t-il. À cela s’ajoute le sujet complexe de la transmission des compétences. Au sein du groupe ferroviaire, « 25 % des collaborateurs ont des compétences numériques » tandis que « 15 à 20 % » tentent de cacher leur méconnaissance du sujet. Plutôt que de les envoyer en formation que le dirigeant du rail français qualifie de « redressement digital », il préconise un accompagnement au quotidien en s’appuyant sur des ressources humaines.
« Le digital industriel, c’est vertigineux »
Malgré un bilan plutôt amer, Guillaume Pepy reconnaît tout de même l’atout que représente le digital pour le groupe industriel. En deux mots, « agilité » et « transversalité », citant notamment des outils de suivi s’affranchissant des contraintes des ERP élaborés par des collaborateurs sur le terrain. L’un des enjeux pour Jean-Pierre Farandou, futur patron de la SNCF, sera de booster l’utilisation des systèmes mais surtout de rassurer les collaborateurs sur le rôle de l’IA, encore perçue comme une menace sur les métiers. Des craintes renforcées par les gains de productivité générés à l’issue de projets numériques initiés à la SNCF. « Le digital industriel, c’est vertigineux. Le prédictif peut faire gagner des taux de productivité à deux ou trois chiffres. Mais ça pose la question des compétences : il faut investir massivement sur les salariés ». D’où l’importance de placer la DRH et le Comex comme moteurs de la transformation digitale du groupe.
Photo d’ouverture : SNCF
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