Le succès des start-ups du Voyage ne serait pas aussi facilement réalisable que plusieurs peuvent croire. Cette réalité mérite quelques démystifications.
La Silicon Valley et d’autres villes à travers le monde ont déclenché un mouvement qui a amené l’industrie du Voyage à apparaître comme étant mûre pour un changement. Il s’agit bien sûr d’une bonne nouvelle, si ces bouleversements permettent à une industrie d’assurer son maintien en évoluant vers de nouveaux défis et opportunités, tant pour leurs clients que leurs partenaires.
Toutefois, le problème dans l’industrie du Tourisme est qu’il n’est pas particulièrement facile de s’imposer, dans la mesure où il est ardu d’amener des acteurs extérieurs à démontrer leur intérêt. Et cette question n’est pas abordée par ceux qui poussent l'idée que la start-up se veut une grande opportunité pour gagner sa vie. Dans son essai « How to start a startup », l’auteur Paul Graham introduit le concept du cycle de vie d’établissement et de maintien d’une start-up et aborde le fait qu’il est perçu par plusieurs comme un modèle à suivre pour quiconque veut créer une entreprise dans le secteur des technologies.
Plusieurs start-ups de Tourisme échouent quand il s’agit de considérer ce qui manque actuellement dans l’industrie en basant souvent l’orientation entière de leur entreprise sur une expérience vécue lors d’un voyage et en croyant qu’une mésaventure personnelle nécessite obligatoirement une solution globale. Le fait de présenter un prototype à une centaine de personnes demeure un autre aspect qui requiert plus de profondeur. L’opinion de 100 individus seulement ne sera pas à même de valider si une idée est viable ou non. Ces gens ne constitueront jamais un échantillon représentatif, et c’est encore plus vrai s’ils se trouvent dans le cercle social des développeurs de start-up, pour permettre à une entreprise de juger si une idée possède un réel potentiel de croissance.
Un échantillon assez grand
Les start-ups de « business to consumer » (B2C) nécessitent sans aucun doute du volume pour réaliser des profits, car il demeure extrêmement difficile d’évaluer la viabilité d’une idée sauf si celle-ci est testée auprès d’un large public. Les entreprises ciblant une niche particulière de l’industrie pourraient toutefois se contenter d’un échantillon plus petit.
Mais qu’en est-il est idées provenant des entreprises « business to business » (B2B)? Une analyse réalisée par le magazine Tnooz auprès de plus de 650 start-ups a démontré que les solutions s’adressant directement à l’industrie ont de meilleures chances d’avoir accès à un panel représentatif. Toutefois, la compréhension des besoins des clients implique d’entrer en contact avec beaucoup d’autres acteurs présents dans le secteur. Cela peut au mimimum engendrer quelques problèmes de logistique, ou encore dans le pire des scénarios, potentiellement inciter un concurrent à voler l’idée. Des facteurs que de nombreuses start-ups prétendent avoir compris. Toutefois, plusieurs déclarent encore que leur principal objectif est de perturber l’industrie du Tourisme ou de combler ses lacunes, en ne possédant que de minces connaissances de la clientèle à laquelle elles s’adressent. Faire décoller une entreprise peut sembler relativement simple en théorie, mais la réalité est qu’il est incroyablement difficile de réaliser quelque chose qui en vienne à réellement perturber l’industrie et son statut quo.
Lors d’un événement organisé la semaine dernière à Londres par l’accélérateur français de start-ups 33Entrepreneurs qui se spécialise dans le Tourisme, le Vin et la Restauration, beaucoup ont applaudi quand un organisateur a déclaré : « Les portes d’entrée sont très faciles d’accès, mais celles de la perturbation sont très élevées. » Si en théorie, tous semblent avoir compris ce concept, cela n’est pas aussi vrai en pratique.
Nombreuses sont les start-ups qui semblent ne posséder aucune prise sur tous les problèmes auxquels elles seront inévitablement confrontées, en les balayant simplement comme de la poussière sous un tapis. C’est là que peuvent aider différents intervenants tels que les incubateurs, les accélérateurs et les investisseurs. Ceux-ci doivent toutefois partager une certaine responsabilité afin d’assurer un certaine réalisme à la démarche entreprenariale.
Si l’industrie devrait encourager les acteurs ambitieux, elle doit également les aider à garder les deux pieds sur terre. Toufois, cela n’empêche actuellement pas les start-ups du Tourisme de connaître un taux d’échec relativement élevé.
